当成都春熙路的香飘飘线下店用 “身高 180cm+、空乘专业优先” 的店员吸引眼球时，这个曾以 “一年卖出三亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈” 著称的品牌，正经历着成立以来最艰难的转型。2024 年上半年近亿元的净亏损，冲泡业务连续五年的销量下滑，以及即饮业务增长的乏力，都在诉说一个事实：香飘飘的生意模式，已经被街头巷尾的奶茶店彻底改变。
现制茶饮的 “降维打击”：从 “刚需” 到 “可选” 的坠落
香飘飘的黄金时代，建立在一个简单的市场逻辑上：在现制茶饮尚未普及的年代，冲泡奶茶是消费者便捷获取 “甜味慰藉” 的最优解。2019 年营收巅峰时的 39.78 亿元，印证了这一逻辑的成功。但当蜜雪冰城、古茗、喜茶等品牌将门店开遍全国，当消费者花 10-15 元就能买到一杯现做的鲜果茶、奶盖茶，香飘飘的冲泡奶茶瞬间从 “刚需” 沦为 “可选”。
数据揭示了这场替代的残酷性：2020-2024 年，中国新茶饮门店从 37.8 万家增至 63 万家，而香飘飘的冲泡类产品年销量从 4559 万标箱降至 3278 万标箱，五年少卖了约 3.8 亿杯。更致命的是消费认知的转变 —— 在 “健康化” 浪潮下，一杯热量相当于两罐可乐的冲泡奶茶，难以与 “新鲜现制”“低糖低卡” 的现制茶饮竞争。渤海证券的研报显示，2014-2023 年冲泡奶茶零售规模年复合增长率为 - 2.01%，而同期即饮无糖茶增速高达 60%，现制茶饮市场更是以年均 20% 以上的速度扩张。
香飘飘并非没有察觉趋势。2018 年推出的 Meco 果汁茶、兰芳园冻柠茶，试图抢占即饮市场的风口。其中 Meco 果茶凭借校园渠道渗透，2024 年营收达 7.8 亿元，成为即饮业务的支柱。但与现制茶饮相比，其规模依然悬殊：蜜雪冰城单靠 4 元一杯的柠檬水，一年就能卖出 40 亿元，是香飘飘整个即饮业务的四倍多。这种差距的根源在于，即饮茶无法复制现制茶饮的 “新鲜体验” 和 “社交属性”—— 当年轻人把奶茶店当作社交据点，香飘飘的杯装产品注定只能成为孤独的 “宅家选择”。
转型的 “惊险一跃”：从冲泡到即饮的蹒跚脚步
香飘飘的转型之路，像一场被迫进行的 “惊险一跃”。从财报数据看，这场跳跃远未成功：即饮业务占总营收的比重虽从 2019 年的 25% 升至 2024 年的 29.63%，但增速却从早期的爆发式增长放缓至 2024 年的 8%。这背后是多重困境的叠加。
产品创新的滞后是首要瓶颈。香飘飘 2024 年的研发费用仅 4936 万元，不足销售费用的 7%。反观竞争对手，元气森林为 “冰茶” 投入的研发成本使其 2024 年增速达 460%；东鹏饮料的 “果之茶” 三个月销售额破 7000 万，靠的是对水果风味的精准捕捉。香飘飘虽推出 “明前特级龙井原叶轻乳茶” 等高端新品，但 16 元的售价既脱离了其大众品牌定位，又难以与喜茶、奈雪的现制龙井奶茶竞争，上市首日 6 万杯的销量更像是营销造势的昙花一现。
渠道短板进一步制约了即饮业务的扩张。在传统商超渠道，香飘飘的即饮产品被康师傅、统一等巨头挤压；在新兴的零食量贩渠道，其 280ml 便携装 Meco 果茶沦为 “低价引流品”，面临 “鸣鸣很忙” 1.9 元自有品牌无糖茶的直接冲击。更关键的是，香飘飘的终端覆盖仅 40 万家，远低于元气森林的 100 万家和东鹏饮料的 340 万家。当即饮市场的竞争已经演变为 “渠道密度战”，香飘飘的渠道劣势几乎是致命的。
线上业务的乏力则暴露了品牌年轻化的困境。尽管邀请时代少年团等偶像代言，抖音直播间也曾创下短时热销纪录，但 2024 年电商渠道收入仅 1.8 亿元，同比下滑 25%，占总营收比重不足 6%。这与现制茶饮品牌通过小程序、外卖平台实现 30% 以上线上收入占比形成鲜明对比。香飘飘的线上运营仍停留在 “明星带货” 的初级阶段，未能像蜜雪冰城那样通过 “社媒玩梗” 建立与 Z 世代的情感连接。
突围的可能性：在 “现制” 与 “即饮” 的夹缝中找定位
香飘飘并非没有翻盘的机会。在现制茶饮与即饮巨头的夹击中，其突围的关键在于找到独特的价值定位 —— 既不与现制茶饮比拼 “新鲜社交”，也不与即饮巨头比拼 “渠道规模”，而是聚焦 “场景差异化”。
下沉市场的 “性价比” 红利仍有挖掘空间。在三四线城市及乡镇，现制茶饮的覆盖尚未饱和，消费者对价格敏感。香飘飘可将 Meco 果茶等即饮产品与冲泡奶茶组合，通过 “低价套餐” 渗透夫妻老婆店、校园超市等渠道。数据显示，零食量贩在下沉市场的增速达 50%，香飘飘与万辰系、有鸣系合作的定制款产品，若能守住 3-5 元的价格带，有望在下沉市场占据一席之地。
场景化创新是另一个突破口。香飘飘的线下店虽不适合连锁扩张，但其 “产品实验室” 的定位值得深化 —— 通过杭州、成都门店收集消费者对新口味的反馈，快速迭代即饮产品。例如，针对露营场景推出 “冷泡奶茶”，针对办公室场景推出 “低糖低卡便携装”，将现制茶饮的 “场景感” 嫁接到即饮产品上。此外，可借鉴农夫山泉 “打奶茶” 的教训，避免盲目高端化，而是在 “6-8 元” 价格带打造 “品质优于即饮、方便性优于现制” 的中间态产品。
供应链优势的复用或许能成为差异化筹码。香飘飘在冲泡奶茶领域积累的原料采购、生产工艺经验，可迁移至即饮业务。例如，其在椰果、珍珠等辅料上的供应链优势，可用于开发 “杯装果粒茶”，与现制茶饮形成 “半现制” 的区隔。若能将生产端的成本控制能力转化为终端的价格优势，香飘飘仍有机会在红海中撕开一道口子。
结语：被改变的不只是生意，更是生存逻辑
香飘飘的困境，本质上是传统快消品牌在 “体验经济” 时代的集体焦虑。当现制茶饮用 “现做现卖”“场景社交” 重构了消费者对 “奶茶” 的定义，香飘飘所依赖的 “便捷性”“标准化” 优势已不复存在。这场转型的核心，不是简单地从 “冲泡” 转向 “即饮”，而是从 “卖产品” 转向 “卖体验”，从 “渠道驱动” 转向 “用户驱动”。
对香飘飘而言，眼下最需要的不是 “空乘店员” 的营销噱头，也不是 “绕地球 N 圈” 的旧话术，而是直面现实的勇气：承认现制茶饮带来的不可逆改变，接受自己从 “行业龙头” 到 “细分玩家” 的身份转变，在更小的赛道里重新建立竞争力。毕竟，在奶茶行业的 “地狱模式” 里，活下来的关键不是跑得最快，而是找到最适合自己的跑道。