近两年，高鑫零售（06808.HK）的发展始终伴随着核心管理层的更迭。短短两年间，三位CEO相继执掌帅印，从沈辉临危受命开展战略纠偏、实现扭亏为盈，到李卫平接棒开启深度转型探索却戛然而止，再到华裕能亲自掌舵锚定长期战略，每一次换帅都牵动着企业转型的方向。这背后，是这家传统零售巨头在大卖场转型浪潮中，对“生存”与“发展”的持续探索，更是股权更迭背景下，企业适配市场变化、重构自身价值的真实写照。

三位掌舵人迥异的行业履历，决定了他们各自侧重的经营思路，也造就了高鑫零售转型路上的“变”；而无论管理层如何更迭，企业摆脱增长困境、实现高质量发展的核心目标，以及深耕零售本质的初心，始终未变。

01|沈辉：临危受命，以战略纠偏为企业“止血筑底”

2024年3月，沈辉接替“阿里系”林小海，正式出任高鑫零售CEO，直至2025年11月因家庭事务辞任，任职时长1年8个月。彼时的高鑫零售，正处于股权更迭、业绩持续承压的关键节点——2024财年，公司营收同比下滑13.26%至725.7亿元，已连续三年下滑；归母净利润由盈转亏至-16.05亿元，亟需一位懂行业、熟体系的“老兵”稳住局面，沈辉的上任，堪称“临危受命”。

作为深耕零售行业20余年的从业者，沈辉堪称高鑫零售的“自己人”。1999年，他以部门经理身份加入公司，随后参与欧尚进入中国的筹备工作，逐步从门店管理岗位成长为欧尚中国人力资源总监、营运总经理，深谙传统大卖场的运营逻辑。2010至2013年，他赴法国欧尚担任门店总经理，吸收国际零售管理经验；离任后涉足复星旅游文化、创业咨询等领域，进一步拓宽了经营视野。这份兼具本土积淀与国际视野的履历，让他精准切中了高鑫零售的核心痛点。

任职期间，沈辉紧扣“回归零售本质、扭亏为盈”的核心方向，推动一系列战略纠偏与经营优化举措，短期内显著改善了企业业绩。其核心动作集中在三个方面：

一是重塑价格心智，重拾消费者信任。推出“天天便宜”系列与堡垒商品，强化高鑫零售“高性价比”的核心标签，践行“为顾客节省每一分钱”的初心，逐步唤回因此前激进转型而流失的消费者。

二是优化业态布局，聚焦核心增长引擎。果断放弃低效的小润发业态，将资源集中在大润发、大润发Super、M会员店三大核心业态，全力推动“中超模型”落地，其中33家大润发Super实现同店增长5.9%，成为企业新的增长亮点。

三是全方位降本增效，夯实盈利基础。内部优化组织架构与人员配置，员工总数精减近2300人，同时大幅压缩销售及营销开支、行政费用；商品端，启动猪肉全国联采，助力生鲜品类盈利提升，发力“超省”自有品牌完善商品矩阵；线上业务稳步推进，B2C营收增长6%，线上占比提升至36.5%。

在上述举措的综合作用下，高鑫零售2025财年实现净利润4.05亿元，成功扭亏为盈，沈辉也凭借这份成绩单，2025财年从公司领取薪酬1039万元（包含以股份为基础的付款651.8万元）。他的核心贡献，在于为处于动荡期的高鑫零售“止血筑底”，一改此前激进的转型思路，让企业回归零售核心，聚焦盈利与经营效率，为后续的深度转型打下了坚实根基。

值得注意的是，沈辉任职期间，恰逢德弘资本入主高鑫零售的关键阶段，2025年2月，大润发创始人黄明端辞去董事会主席一职，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任，沈辉与华裕能组成新的管理班底，开启了企业转型的全新阶段。但遗憾的是，业绩好转仅是昙花一现，截至2025年9月30日的2026财年中期财报显示，高鑫零售营收进一步下滑12.12%至305亿元，归母净利润再度回归亏损状态，为-1.23亿元，同比降幅约160%，这份承压的业绩，也为后续的换帅埋下了伏笔。

02|李卫平：短暂掌舵，开启深度转型的初步探索

2025年11月，沈辉因家庭事务辞任后，高鑫零售迅速敲定新掌舵人——2025年12月1日，盒马前首席商品官李卫平“空降”，接任公司执行董事兼CEO，直至2026年2月失联、3月被正式免职，任职时长仅3个月，成为三位CEO中任职时间最短的一位。

高鑫零售选择李卫平，核心是看中其丰富的零售行业经验，以及在新零售领域的实操能力。自1999年入行以来，她先后任职于华润超市、乐天超市，从采购经理逐步成长为区域总经理，积淀了扎实的商品管理、供应链协调与区域运营经验；2018年加入盒马后，她历任华北北京大区总经理、盒马鲜生业态首席执行官及首席商品官，深度参与新零售模式探索，在商品力打造、供应链优化、敏捷组织建设等方面思路成熟，这与高鑫零售深化转型、突破增长瓶颈的需求高度契合。

尽管任职时间短暂，李卫平仍快速启动了全方位的改革，紧扣高鑫零售三年战略，延续自身在盒马的实操经验，推动企业从“扭亏止血”向“深度转型”迈进。其改革举措主要集中在三个维度：

一是强化商品力，聚焦自有品牌建设。推动生鲜品质升级，深化供应商直采与联合开发，重点发力“超省”“润发甄选”两大自有品牌，明确短期内自有品牌占比达10%的目标；同时启动SKU精简工作，淘汰低效单品，聚焦核心动销商品，提升运营效率。

二是优化业态迭代，布局近场零售。统筹三大核心业态，推进大卖场业态升级，将门店面积压缩至6000-7500㎡，关停低效门店；同时扩大上海、江阴等地前置仓试点，发力近场零售，冲刺线上占比提升目标，其任内首个新业态样板店——大润发Super山东东营店顺利开业，成为其业态转型思路的初步实践。

三是筑牢合规底线，完善组织建设。2026年初，她签发全员信，明确采购、合同等核心环节的廉洁底线，为改革推进筑牢合规保障，避免因管理漏洞影响转型进程。

遗憾的是，随着李卫平失联消息的传出，其一系列改革举措未能进入规模化落地阶段。但不可否认的是，她为高鑫零售搭建了“商品-业态-组织”三位一体的转型框架，明确了“生鲜+近场零售”的核心转型方向，与前任沈辉“扭亏优先”的思路形成互补，也折射出德弘资本入主后，高鑫零售聚焦长期价值重构的战略考量。

03|华裕能：亲自掌舵，锚定长期战略实现价值兑现

2026年3月8日，高鑫零售正式公告，免去失联的李卫平CEO职务，由董事会主席华裕能兼任该职。作为德弘资本联合创始人兼CEO，华裕能自2025年3月出任高鑫零售董事会主席以来，已深度主导公司股权更迭后的战略布局，此次兼任CEO，意味着他将全面掌控企业经营，推动战略执行的一致性，也被业内解读为高鑫零售转型关键期的“稳舵之举”。

华裕能的履历，决定了其与前两位CEO截然不同的治理逻辑。他拥有25年顶级私募投资经验，曾任职于KKR、摩根士丹利私募部门及Lazard并购部，深度参与过圣农发展、中粮肉食等多个消费零售项目的资本运作与价值重构。这种背景让他既能从财务底层把控高鑫零售的资产效率，又能以资本视角平衡短期业绩与长期战略目标，站在更高层面主导企业转型，弥补了前两位掌舵人在资本运作与产业协同方面的短板。

在分析人士看来，华裕能亲自掌舵后，高鑫零售的战略执行将从“激进试点”转向“锚定落地”，核心是整合前两任的转型成果，聚焦长期价值兑现。他此前已明确高鑫零售“店、产品、成本、人”四大核心发展方向，提出2027财年前完成200家门店调改、线上占比提升至40%-50%的量化目标，而这一目标也与德弘资本入主后“爆改”门店的战略高度契合——2026财年上半年，高鑫零售已完成3家华东区门店的整店调改及3家华南区门店的区域调改，计划当年完成逾30家门店调改，逐步推动大卖场向社区生活中心转型，门店面积精简至6000-7500平方米，商品精简至1.5万支，同时扩大商店街空间，提升用户体验。

具体来看，华裕能的转型思路主要包含三个核心：

一是整合转型成果，聚焦高效落地。有效衔接沈辉时期的“扭亏筑底”成果与李卫平的“业态创新”思路，终止低效试点，推动大卖场面积标准化、前置仓布局规模化，严格执行SKU精简规划，聚焦核心动销单品，避免资源浪费。

二是发挥资本优势，强化产业协同。背靠德弘资本的资源，推动高鑫零售在供应链整合、自有品牌孵化上实现突破，比如深化生鲜全国联合采购，降低采购成本；加速“超省”“润发甄选”自有品牌的资本化运作，提升品牌价值；同时优化企业资产结构，盘活高鑫零售百亿级固定资产，通过租金收益与门店调改结合，提升企业现金流。

三是优化组织管理，夯实发展基础。延续此前的组织架构调整思路，进一步理顺管理体系——2025年5月，高鑫零售已将原六大运营区缩减至四大运营区，原华中区和华西区门店重新分配至华东区、华北区和华南区，其中华东大区作为核心阵地，拥有257家门店，占总门店数的51%，华裕能将进一步聚焦核心区域，强化区域运营效率。

业内人士认为，华裕能的接任，将推动高鑫零售从“转型探索期”迈入“价值兑现期”，为德弘资本入主后的长期价值重构筑牢根基。但外界也存在担忧：华裕能并无零售业实操经验，而当前零售行业竞争日趋激烈，传统大卖场面临社区团购、线上电商、新兴商超的多重挤压，他能否凭借资本视角与战略眼光，带领高鑫零售突破转型瓶颈、重登行业“王位”，仍有待市场检验。

04|转型之变与不变：在迭代中坚守，在坚守中破局

两年三换帅，高鑫零售的转型之路充满了迭代与调整，“变”与“不变”始终贯穿其中。

变化的，是转型的侧重点与执行路径。沈辉时代，核心是“止血纠偏”，聚焦盈利与效率，为企业稳住基本盘；李卫平时代，核心是“创新探索”，聚焦商品力与业态升级，尝试突破传统大卖场的增长困境；华裕能时代，核心是“锚定落地”，聚焦资本与产业协同，推动转型成果转化为长期价值。三次迭代，本质上是高鑫零售在不同发展阶段，对“生存”与“发展”优先级的动态调整，也是企业适配市场变化、应对行业竞争的必然选择。

不变的，是深耕零售的初心与高质量发展的目标。无论管理层如何更迭，高鑫零售始终坚守“为顾客创造价值”的核心，从未偏离零售本质；从沈辉的“回归零售本质”，到李卫平的“强化商品力”，再到华裕能的“聚焦核心能力”，本质上都是为了摆脱传统大卖场的增长困境，实现企业的可持续发展。此外，德弘资本入主后，推动门店调改、优化业态、强化供应链的核心战略，也始终未变，为高鑫零售的转型提供了稳定的方向支撑。

当前，传统商超行业仍在经历转型阵痛，高鑫零售作为曾经的大卖场巨头，面临的挑战依然严峻——营收持续下滑、盈利稳定性不足、新业态尚未形成规模优势，加之行业竞争日趋激烈，转型之路仍任重道远。华裕能的亲自掌舵，为企业带来了资本与战略的双重加持，但如何将战略落地为实际业绩，如何平衡短期盈利与长期发展，如何在守住基本盘的同时实现突破，仍是高鑫零售需要攻克的核心难题。

两年三换帅，不是内耗，而是高鑫零售在转型浪潮中不断试错、不断调整的缩影。对于这家传统零售巨头而言，未来的转型之路，既要在迭代中优化策略，顺应市场变化；也要在坚守中筑牢根基，守住零售本质。唯有如此，才能在激烈的行业竞争中突围，实现从“传统大卖场”到“现代化零售企业”的蜕变，真正走出转型阵痛，重焕发展活力。